Innovaatiojohtamisesta

02.08.2018 Kirjoittanut: Vesa Rommi

Valtioneuvoston alaisen tutkimus- ja innovaationeuvoston kunnianhimoisena tavoitteena on nostaa Suomen T&K- panostukset 4 %:in BKT:sta 2030 mennessä. 2018 luku on 2,7 % ja ilman Nokiaa huomattavasti alempi. Toki monet muutkin Teknologiateollisuuden innovaatioyritykset pääsevät jo tavoitteeseen mikä näkyy uusien tuotteiden virtana, liiketoiminnan kannattavana kasvuna ja aineettoman pääoman kasvuna.

T&K- eurot ovat välttämättömiä mutta panostusten sijaan pitäisi mitata ja maksimoida tuloksia. Aivan liian iso osa panostuksista valuu hukkaan tehottomuuden ja väärien strategisten valintojen vuoksi. Viime vuoden lopulla Berliinissä pidettiin R&D Summit, johon osallistui merkittäviä innovaatioyrityksiä eri puolilta maailmaa. Yhteinen käsitys oli, että nykyisin hyvin yleinen tuotekehitysputki päätöksentekoportteineen (nk. stage-gate- prosessi) on aikansa elänyt. Sen sijaan tarvitaan paljon ketterämpi ja nopeampi iteratiivinen tuotekehitysprosessi, jonka ICT- ja Telekommunikaatiosektori lanseerasivat jo 90-luvulla. Prosessin pitää mahdollistaa suunnanmuutokset, hankkeiden lopettamiset ja spin-off- ratkaisut mutta silti pystyä lyhyempään kaupallistamisaikaan (time-to-market, time-to-profit). Tuotekehitysprojektien hallintoa on vähennettävä ja päätöksentekoporttikokousten sijaan on keskityttävä informaatiovirran jatkuvaan hallintaan ja raportoinnin automatisoimiseen.

Muita Summitissa vedettyjä johtopäätöksiä modernista innovaatiojohtamisesta olivat:

  • Innovaatioprosessin alkupäähän on panostettava kunnolla, jotta luodaan todellista erottuvuutta sekä osataan valita parhaat ideat ja oikeat tuotestrategiat. Markkinakysynnän ja tarjoaman yhteensopivuutta ja potentiaalisia asiakkuuksia selvittämään on luotu palvelusovellutuksia.
  • Ideoita on kerättävä laajasti avoimilla innovaatioalustoilla ja nopeilla innovointitapahtumilla (Hackathon, Design Sprint, Rapid prototyping, jne.).
  • Strateginen, pitkän aikavälin innovointi on organisoitava erikseen operatiivisesta jatkuvasta parantamisesta ja tuotehallinnasta ja sille olisi hyvä luoda omat inspiroivat työtilat, jossa asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa tehdään yhteistyötä.
  • Asiakas on sitoutettava jo varhaisessa vaiheessa ideointiin ja käyttäjälähtöiseen ratkaisuun (design thinking).
  • Sitä saat mitä mittaat ja palkitset eli innovaatiojohtamisen mittarit on valittava huolella. Yleisesti käytössä oleva mittari on 2-5 vuoden aikana kaupallistetuista uusista tuotteista saatu liikevaihto/ kokonaisliikevaihto.
  • Innovaatioekosysteemiin on löydettävä sisäistä yrittäjyyttä ja start-up yrityksiä, jotka lisäävät ketteryyttä. Suuryritykset ovat ottaneet käyttöönsä innovaatiokilpailut, -kiihdyttämöt ja sponsoroidut hautomot, joissa pk- yrityksillä on mahdollisuuksia.
  • Hiljaisen tiedon ja kokemuksen jakamiseen nk. mestari – kisälli käytännöillä kannattaa panostaa, jottei pyörää keksitä uudelleen. Tähän tarkoitukseen on käytössä myös työkaluja.
  • Innovaatiojohtamisen perustana on yrityksen innovaatiokulttuuri, joka rohkaisee riskinottoon ja kokeilevaan toimintaan yhdessä asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa. Läpinäkyvyyden parantamiseksi ja epäonnistumisen pelon poistamiseksi yrityksissä käydään läpi virheitä avoimesti (nk. fuck-up night sessions).

Innovointi on liian usein vain teknisen ratkaisun hakemista. Samanaikaisesti tuotekehityksen rinnalla on toteutettava liiketoimintakonseptin kehittäminen, jotta kannattava liiketoiminta voidaan ajaa nopeasti ylös.

22.03.2017 Kirjoittanut: Jukka Isotalo
24.04.2017 Kirjoittanut: Timo Pekkarinen
25.04.2017 Kirjoittanut: Mikael Suominen
11.06.2017 Kirjoittanut: Matti Kuvaja